Debido, entre otros factores, a la globalizaci\u00f3n y a la presencia cada vez mayor de la tecnolog\u00eda, el entorno laboral actual se ha convertido en un entorno competitivo, complejo, y en constante cambio: empleos que hasta ahora funcionaban quedan obsoletos a la vez que surgen nuevas oportunidades.<\/p>\n
En este contexto, no es de extra\u00f1ar que las competencias m\u00e1s demandadas, seg\u00fan un estudio elaborado por MSMK- Madrid School of Marketing, sean: iniciativa, trabajo en equipo y desarrollo de ideas innovadoras. Estamos hartos de o\u00edrlo: \u201cel mercado laboral est\u00e1 cambiando\u201d, pero lo cierto es que es una realidad. Y ante esta realidad, \u00bfc\u00f3mo puede ayudar el liderazgo por valores?<\/p>\n
Nuestro colega Salvador Garc\u00eda, referente en cuanto a valores, ya introdujo el concepto de Direcci\u00f3n por Valores (DpV) hace m\u00e1s de dos d\u00e9cadas, y sus constantes aportaciones siguen muy vigentes actualmente. \u00bfPor qu\u00e9? En el contexto que estamos dibujando, la gesti\u00f3n por valores parece tener evidentes ventajas respecto a la gesti\u00f3n por objetivos o basada en estrictas instrucciones (Dolan, Garc\u00eda, Diegoli & Auerbach, 2000).<\/p>\n
Y es que, piensa en tu lugar de trabajo, \u00bfrealmente crees necesario que haya un jefe que te diga constantemente lo que tienes que hacer? \u00bfcrees que cumplir los objetivos econ\u00f3micos de la empresa debe ser el \u00fanico prop\u00f3sito de tu actividad? Y si t\u00fa, querido lector, eres el m\u00e1nager, te invito a que te plantees las mismas preguntas en primera persona. Lo cierto es que todos sabemos las respuestas a esas preguntas. Sin embargo, y por desgracia, es com\u00fan que la palabra \u201cm\u00e1nager\u201d nos evoque un concepto mental muy alejado de lo que aqu\u00ed proponemos: concebimos al jefe como una persona con una autoridad derivada de su posici\u00f3n en la jerarqu\u00eda empresarial que nos dice aquello que hemos de hacer.<\/p>\n
Afortunadamente, este concepto de liderazgo cada vez queda m\u00e1s obsoleto, alej\u00e1ndose progresivamente de las tendencias actuales del mercado: calidad y orientaci\u00f3n al cliente; profesionalidad, responsabilidad y autonom\u00eda; evoluci\u00f3n de \u201cm\u00e1nager\u201d a \u201cl\u00edderes\/facilitadores\u201d; y, por \u00faltimo, orientaci\u00f3n a equipos y organigramas planos (Dolan & Garc\u00eda, 2001). Contar con trabajadores aut\u00f3nomos que compartan visi\u00f3n y valores, sin que su actividad profesional se vea limitada por barreras interpuestas desde la direcci\u00f3n, es fundamental para dar respuesta a estas demandas.<\/p>\n
La evoluci\u00f3n del mercado laboral est\u00e1 cambiando, a su vez, el perfil de trabajador. Estos conceptos no son nuevos, pero creo que ha llegado el momento en el que las previsiones realizadas a\u00f1os atr\u00e1s se est\u00e1n implementando en la realidad. As\u00ed, como ya apuntaba Peter Drucker (1980), estamos pasando de un \u201ctrabajador manual\u201d a un \u201ctrabajador del conocimiento\u201d, el cual se caracteriza por enfrentarse a su trabajo haciendo uso, como su propio nombre indica, de sus capacidades mentales. Habilidades como la soluci\u00f3n de problemas, la b\u00fasqueda de informaci\u00f3n, la creatividad o la innovaci\u00f3n son las que utilizan este tipo de empleados. Como no pod\u00eda ser de otra forma, la evoluci\u00f3n del trabajador debe conllevar una evoluci\u00f3n del estilo de liderazgo; concretamente, hablamos de las 3S: self-management, self-organization <\/em>y self-control<\/em> (autoliderazgo, autoorganizaci\u00f3n y autocontrol) como preferencias principales de este tipo de perfiles (Ml\u00e1dkov\u00e1, 2015). Desde luego, el trabajador del siglo XXI, con mayor y mejor educaci\u00f3n que su hom\u00f3nimo del siglo pasado, tiene recursos suficientes como para gestionar y marcarse sus propios tiempos, y eso es algo que tanto los propios trabajadores como los l\u00edderes debemos asimilar.<\/p>\n En este sentido, la gesti\u00f3n por valores no anula el establecimiento de objetivos, sino que precisamente lo que conseguimos es dotarlos de sentido para el trabajador y que \u00e9l mismo pueda contribuir en establecimiento de dichos objetivos, y no s\u00f3lo en su consecuci\u00f3n.<\/p>\n Es posible que, si tienes personas a tu cargo o aspiras tenerlas, ahora te est\u00e9s preguntando, pero entonces, \u00bfqu\u00e9 tengo que hacer? Teor\u00edas y modelos acerca de liderazgo hay a decenas, por lo que yo rescatar\u00eda una reflexi\u00f3n que quiz\u00e1 te pueda ayudar: el poder que viene preestablecido por el puesto que ocupas en la jerarqu\u00eda empresarial no te convierte en l\u00edder para tus empleados. Hoy en d\u00eda, el l\u00edder debe obtener la legitimaci\u00f3n social del resto de personas, con tal de que sus opiniones sean valoradas y tenidas en cuenta. Para ello, te invito a liderar por valores, y que tu objetivo final sea el de hacer lo posible por explotar al m\u00e1ximo el potencial de tus trabajadores. Si conseguimos eso, el \u00e9xito empresarial llegar\u00e1 de la mano.<\/p>\n Teniendo todo esto en cuenta, hoy en d\u00eda resulta un aut\u00e9ntico desaf\u00edo liderar una organizaci\u00f3n o un grupo de personas. Aun as\u00ed, el mensaje que manda el trabajador es claro: \u00a1No me digas qu\u00e9 tengo que hacer!<\/p>\n Dolan S.L, Garcia S., Diegoli S., Auerbach A. (2000). Organisational Values as \u00abAttractors of Chaos\u201d: An Emerging Cultural Change to Manage Organisational Complexity. Journal of Economics, <\/em>1-16.<\/p>\n Drucker, P. (1980).\u00a0Managing in turbulent times<\/em>. London: Heinemann.<\/p>\n Ludmila M. (2015). Knowledge Workers and the Principle of 3S (Self-management, Self-organization, Self-control). Procedia – Social and Behavioral Sciences<\/em>, 181<\/em>, 178-184.<\/p>\n <\/p>\n Guillermo Amaro<\/p>\n Recruiter Consultant en Ethikos 3.0<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Debido, entre otros factores, a la globalizaci\u00f3n y a la presencia cada vez mayor de la tecnolog\u00eda, el entorno laboral actual se ha convertido en un entorno competitivo, complejo, y en constante cambio: empleos que hasta ahora funcionaban quedan obsoletos a la vez que surgen nuevas oportunidades.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":5155,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[151,142,141,139],"tags":[],"class_list":["post-5151","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-cultura-de-empresa","category-gestion-por-valores","category-rrhh"],"yoast_head":"\nEl desaf\u00edo de liderar<\/h2>\n