Ethikos
Diagnóstico Organizacional
Human System Index
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Talento · Selección & Alineación
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Liderazgo · Consciencia & Adaptación
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Cultura · Cohesión & Evolución
HSI
Human System Index · Ethikos

¿Está tu organización
preparada para la
era de la IA?

La inteligencia artificial no es el reto principal.
El reto es si vuestro sistema humano —talento, liderazgo y cultura— está preparado para evolucionar con ella.

89%
fracasos por
desalineamiento humano
3x
más rentables
sistema humano fuerte
67%
empleados desconectados
del propósito
9 preguntas · 6 minutos
Resultado inmediato · Gratis
Sistema Frágil
En Transición
En Desarrollo
Sistema Maduro
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Bloque 1 de 3 — Talento
Pregunta 1 de 9
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Bloque 1 — Talento · Pregunta 1 de 3
En la era de la IA, el talento que necesita una organización ya no se mide solo por lo que sabe, sino por cómo aprende, se adapta y actúa desde sus valores.
¿Cómo evaluáis el alineamiento de valores y la adaptabilidad de los candidatos en vuestros procesos de selección?
A
No lo evaluamos de forma explícita. El foco está en experiencia y habilidades técnicas.
Sin evaluación de valores
B
Lo preguntamos en entrevista pero sin criterios definidos ni metodología que estructure la evaluación.
Evaluación intuitiva
C
Tenemos preguntas específicas de valores y competencias conductuales, aunque no siempre es decisivo.
Evaluación parcial
D
Usamos metodología específica (valores, motivaciones, adaptabilidad). Es criterio eliminatorio en nuestro proceso.
Selección consciente (CSM)
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Bloque 1 — Talento · Pregunta 2 de 3
La rotación de talento no es un problema de mercado. Es, casi siempre, un síntoma de que el sistema de selección no alineó bien desde el principio.
¿Cuál es vuestra tasa de rotación voluntaria y cómo la interpretáis dentro de la organización?
A
Alta rotación (por encima del 20% anual). Se atribuye al mercado o a factores externos, no al proceso de selección.
Rotación alta, causa externa
B
Rotación moderada. Sabemos que es un problema pero no tenemos un análisis claro de sus causas reales.
Rotación moderada sin análisis
C
Rotación controlada con análisis de salida. Identificamos patrones aunque no siempre los resolvemos de raíz.
Rotación gestionada
D
Rotación baja con seguimiento activo. Tenemos métricas de calidad de contratación a 90 días y correlación con alineamiento de valores.
Retención sistémica
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Bloque 1 — Talento · Pregunta 3 de 3
El futuro del trabajo no lo ganarán las empresas con más IA. Lo ganarán las que tengan talento capaz de trabajar con IA desde la consciencia humana.
¿Cómo está preparando vuestra organización a las personas para trabajar en entornos donde la IA forma parte del día a día?
A
No lo hemos abordado todavía. La IA es algo que se gestiona desde tecnología, no desde personas.
Sin preparación humana
B
Hay iniciativas puntuales de formación técnica en IA, pero sin marco de cómo cambia el rol humano en la organización.
Formación técnica aislada
C
Estamos desarrollando una visión de cómo convive lo humano y la IA, aunque todavía no está trasladada a toda la organización.
Visión en desarrollo
D
Tenemos un marco claro de integración humano-IA: qué hace la IA, qué hace la persona, y cómo evoluciona el talento en ese contexto.
Integración humano-IA activa
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Bloque 2 — Liderazgo · Pregunta 1 de 3
El liderazgo consciente no es un estilo de gestión. Es la capacidad de tomar decisiones complejas desde el autoconocimiento, los valores y la responsabilidad sistémica.
¿Cómo describirías el estilo de liderazgo predominante en vuestra organización cuando hay presión o incertidumbre?
A
Se centraliza el control, las decisiones pasan por pocas personas y el equipo espera instrucciones. La presión genera rigidez.
Liderazgo reactivo-controlador
B
Algunos líderes gestionan bien la presión y otros no. La respuesta depende mucho de la persona, no del sistema de liderazgo.
Liderazgo inconsistente
C
Los líderes mantienen la calma y comunican con claridad. Hay margen para delegar aunque la incertidumbre todavía genera tensión.
Liderazgo adaptativo parcial
D
Los líderes operan desde la consciencia: reconocen la incertidumbre, involucran al equipo y toman decisiones desde valores, no desde el miedo.
Liderazgo consciente
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Bloque 2 — Liderazgo · Pregunta 2 de 3
Los líderes que prosperarán en la era de la IA son los que saben qué no puede hacer la IA: escuchar de verdad, gestionar la incertidumbre humana y crear confianza.
¿Qué inversión hace vuestra organización en el desarrollo del liderazgo humano, más allá de las habilidades técnicas o de gestión?
A
El desarrollo de liderazgo no es una prioridad presupuestaria real. Hay formación técnica pero no desarrollo humano del líder.
Sin inversión en liderazgo humano
B
Hay programas formativos puntuales pero desconectados entre sí y sin seguimiento de impacto real en el comportamiento del líder.
Formación puntual
C
Existe un plan de desarrollo de liderazgo estructurado con seguimiento, aunque todavía no integra consciencia, valores o gestión de complejidad de forma profunda.
Desarrollo estructurado
D
Invertimos en desarrollo de liderazgo consciente: autoconocimiento, gestión emocional, toma de decisiones ética y liderazgo en entornos VUCA e IA.
Desarrollo de liderazgo consciente
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Bloque 2 — Liderazgo · Pregunta 3 de 3
El liderazgo que no se evalúa no evoluciona. Las organizaciones que miden solo el resultado ignoran cómo se consigue — y eso determina si la cultura se construye o se destruye.
¿Cómo evalúa vuestra organización la calidad del liderazgo, más allá de los resultados que produce cada equipo?
A
El liderazgo se evalúa solo por resultados. Mientras el equipo rinde, no hay feedback sobre cómo lidera la persona.
Solo métricas de resultado
B
Hay evaluaciones de desempeño que incluyen algo de comportamiento, pero el foco sigue siendo el número.
Evaluación mixta sesgada al resultado
C
Existe evaluación 360° o similar que recoge cómo lidera la persona, con feedback estructurado y plan de desarrollo.
Evaluación 360° activa
D
Evaluamos el liderazgo con indicadores de salud del equipo, alineamiento de valores, bienestar y capacidad de adaptación, no solo KPIs.
Liderazgo evaluado sistémicamente
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Bloque 3 — Cultura · Pregunta 1 de 3
La cultura no es lo que la empresa dice ser. Es el patrón de comportamientos que ocurre cuando nadie está mirando. Y eso siempre lo saben los empleados antes que la dirección.
¿Qué distancia existe entre la cultura que declaráis tener y la que vuestros empleados experimentan en el día a día?
A
Hay una brecha significativa. Los valores están en la web pero no guían las decisiones ni los comportamientos reales.
Brecha cultura alta
B
Existe cierta coherencia en algunas áreas pero hay inconsistencias notables entre lo que se dice y lo que se hace, especialmente bajo presión.
Coherencia parcial
C
La mayoría de personas perciben coherencia entre los valores declarados y los comportamientos reales, con excepciones conocidas que se están trabajando.
Alta coherencia con brechas conocidas
D
Los valores son operativos: guían contrataciones, ascensos, decisiones estratégicas y comportamientos del día a día de forma consistente.
Cultura operativa alineada
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Bloque 3 — Cultura · Pregunta 2 de 3
El compromiso no se compra con beneficios. Se construye cuando las personas sienten que su trabajo tiene sentido y que la organización los ve como seres humanos completos.
¿Cómo describirías el nivel real de compromiso y motivación de vuestros equipos en este momento?
A
Bajo compromiso generalizado. Las personas hacen lo mínimo necesario. Hay presentismo, baja energía y alta desconexión emocional del trabajo.
Desengagement generalizado
B
Compromiso desigual: algunos equipos muy motivados, otros claramente desenganchados. Depende mucho del manager directo.
Compromiso dependiente del manager
C
Compromiso generalmente bueno con áreas de mejora identificadas. Las personas conocen el propósito de la empresa aunque no siempre lo sienten propio.
Compromiso moderado-alto
D
Alto compromiso sostenido. Las personas conectan su trabajo con el propósito de la empresa. Hay energía, iniciativa y sentido de pertenencia genuino.
Compromiso organizacional profundo
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Bloque 3 — Cultura · Pregunta 3 de 3
Las organizaciones que prosperarán en la era de la IA no serán las más tecnológicas. Serán las que tengan la cultura suficientemente fuerte para integrar el cambio sin perder su identidad humana.
¿Cómo gestiona vuestra cultura organizativa los procesos de cambio acelerado, como la integración de la IA o las reestructuraciones?
A
El cambio genera resistencia y ansiedad generalizadas. La comunicación es tardía o insuficiente y las personas se enteran de los cambios cuando ya están ocurriendo.
Cultura resistente al cambio
B
Hay comunicación de los cambios pero poca participación real de las personas en cómo se implementan. La resistencia existe aunque no siempre es explícita.
Cambio comunicado, no participado
C
Los cambios se gestionan con comunicación proactiva e involucración de equipos. Hay cierta resiliencia cultural aunque los procesos grandes todavía generan tensión.
Gestión del cambio estructurada
D
La organización tiene capacidad de cambio como competencia cultural: anticipa, involucra, aprende y se adapta sin perder cohesión ni propósito.
Cultura adaptativa
Human System Index
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Desarrollo
Maduro
Nivel del sistema humano
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Talento
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Liderazgo
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